blog

Doel

Men wilde in een aantal bijeenkomsten:
- Inzicht verkrijgen in cultuur en cultuurtransitie; wat is dat?
- Inzicht verkrijgen en doorleven huidige en gewenste cultuur  aan de hand van dialoog en discussie;
- Beleven van cultuur en cultuurverandering;
- Benoemen van de stappen om van uitgangspunten naar realisatie te komen; oriëntatie op het 'hoe'.

Aanpak

Meerdere bijeenkomsten met Raad van Bestuur en Projectgroep georganiseerd rond het thema cultuur. Het was van groot belang dat men zich kon uitspreken en men reflectie had op het eigen functioneren. Om het gesprek aan te gaan hebben alle deelnemers een cultuurscan (OCI) ingevuld, waarbij helder werd hoe men de cultuur nu ervart en hoe men die zou wensen.
Werkvormen die zijn gebruikt:
- Foto's van - en bezoek aan enkele vestigingen;
- Cultuurscan (OCI, Organisatie Cultuur Inventarisatie);
- Bijeenkomsten waar men elkaar heeft leren kennen op een geheel andere wijze, waar soms werd geconfronteerd en waar richting werd gegeven aan het cultuurtraject als onderdeel van een grote reorganisatie.

Resultaat

Door deze bijeenkomsten is inzicht verkregen over de werkelijke wensen op het gebied van bedrijfscultuur en het belang ervan. Welke stappen er gezet kunnen worden om die wenselijkheid te bereiken. En er is meer besef ontstaan over hoe men om kan gaan met zo’n traject en de beslissende rol daarin van bestuurders en leidinggevenden. Bij de selectie van nieuwe sectordirecteuren is daar veel rekening mee gehouden.

 
Bijdrage van Verandervermogen

Karin Lombarts en Janneke van den Hoek waren de procesbegeleiders, vormgevers van de bijeenkomsten en  de deskundigen over de rol van cultuur in veranderprocessen en geaccrediteerd om de OCI uit te voeren.

Doel

• De omgevingsvergunning implementeren
• De samenwerking verbeteren
• De digitale dienstverlening uitbreiden
• De bedrijfscultuur verbeteren zodat (nog meer dan nu) er echt plezier in het werk is, verantwoordelijkheid wordt gevoeld en men die ook kan dragen en dat er gesproken wordt namens één gemeente.

Aanpak

Met alle betrokkenen dwars door de organisatie gewerkt aan draagvlak, inhoud en samenwerking. De werkwijze op zich was het begin van de aangepaste bedrijfscultuur. De directie en MT hebben zich zodanig opgesteld dat élke uitkomst mogelijk was waarvoor zij verantwoordelijkheid konden dragen. Dat gaf ruimte aan de deelnemers om met creatieve oplossingen te komen en bevorderde het gevoel dat er echt geluisterd werd door de directie en MT.

Werkvormen die zijn gebruikt:

 
• Groepsbijeenkomsten voor start en afsluiting. De start met acteurs en de afsluiting met een betekenisvol ritueel.
• Interviews met medewerkers
• Foto’s en muurkranten voor de communicatie
• 5 Werkgroepen die begeleid zijn door 5 niet-vakinhoudelijke leidinggevenden. Ook zat in elke werkgroep een ‘vreemde eend in de bijt’ en is er gekeken naar andere gemeenten. Allemaal om het ‘anders kijken’ en de creativiteit te bevorderen.
• De leidinggevenden zijn regelmatig gevoed met eigenzinnige werkvormen.

Resultaat

Alle doelen zijn gehaald en er is heel bewust niet gekozen voor een reorganisatie. Door de andere wijze van samenwerken werd in korte tijd in harmonie en met draagvlak, alle nieuwe inhoud geïmplementeerd. Er is gedurende het traject bewust gekozen voor de toevoeging van coördinatoren met bevoegdheden. Dit geeft ruimte aan directie en MT zodat zij zich méér dan voorheen kunnen bezighouden met strategie.

Bijdragen vanuit Verandervermogen

Karin Lombarts was procesbegeleider en heeft het Plan van Aanpak gemaakt. In samenwerking met Noor Hooyman heeft zij creativiteit/creatieve werkvormen ingebracht en gegenereerd. Karin Lombarts heeft daar waar nodig geïntervenieerd. 

"Het heeft meer opgeleverd dan ik dacht en in kortere tijd dan ik had durven hopen."

Ulbe de Beer, gemeente Barneveld

Ambitie van de financiële afdeling

Implementeren van de nieuwe organisatie en de ambitie van de organisatie zodanig vertalen naar het eigen vakgebied dat er sprake is van maximale ondersteuning van de business.

Aanpak: werk ambitie uit met de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering.

De afdeling F&A kreeg (net als alle andere afdelingen) vanuit  afdeling P&O de ondersteuning van een verandermanager. In samenspraak met leden van het MT is gekozen om eerst een gezamenlijke start in de nieuwe organisatie te organiseren en daarbij de noodzaak van verandering voor de financiële functie duidelijk te maken. Vervolgens is vanuit de nieuwe organisatie en met de 'nieuwe' leidingevenden de visie verder uitgewerkt en vertaald naar doelstellingen.

Gezamenlijke start: creëren van gevoel van urgentie

De reorganisatie was nodig om een structuur te creëren die aansluit bij de nieuwe ambitie. Echter als start van een groot veranderingsproces kan het er toe leiden dat de aanleiding uit het oog verdwijnd. Er is gekozen om een gezamenlijke start te maken met het veranderproces in de nieuwe organisatie waarin aandacht voor kennismaking en voor de aanleiding. De bijeenkomsten zijn per afdeling georganiseerd, zodat er ruimte ontstond om een eerste vertaling te maken naar de taak.

Denken en Doen: houd de verandering levend!

Het veranderingsproces op de afdeling F&A had een duidelijk inhoudelijke en een gedragscomponent. We hebben het proces in fasen opgedeeld, waardoor het overzichtelijk bleef, er ruimte was om onderweg bij te sturen en in te spelen op een continue veranderende context en de verandering levend gehouden werd. Parrallel aan het verder uitwerken van de visie en het vertalen daarvan naar de verschillende taken, zijn projecten gestart waarin randvoorwaarden werden gecreëerd om te kunnen voldoen aan de 'nieuwe' eisen van de organisatie.

Veranderen is ook persoonlijk

De 2e fase was veel meer gericht op het persoonlijk maken van de verandering. Uiteindelijk verandert er daadwerkelijk iets als idividuen ook ander gedrag laten zien. Om dat te bereiken is er een vertaling gemaakt van de collectieve doelstellingen naar individuele doelstellingen op de taak en op de ontwikkeling van competenties. Op basis daarvan is in onderling overleg een ontwikkelplan opgesteld.

Verankeren in processen

De functionele kanteling is vertaald naar de processen. Door medewerkers inzicht te bieden in het totale proces en hen te betrekken bij het optimaliseren is er een enorme verbeterpotentieel ontsloten.

Bedrage vanuit het netwerk van Verandervermogen

Als verandermanager heeft Janneke van den Hoek het management van de financiële afdeling ondersteund bij het vormgeven van het veranderproces. Om tot een gezamenlijk ambitie te komen is gebruik gemaakt van elementen uit "Het huis van de toekomst". Hadewig Dokter heeft een interim opdracht vervult op de afdeling P&O, zij heeft de verandering vertaald naar een leerstrategie. Noor Hooyman was een bron van inspiratie voor de verschillende werkvormen.

Resultaten

De gezamenlijke ambitie, vertaald naar doelstellingen is richtinggevend geweest voor het veranderproces. Door het proces in overzichtelijke fasen te verdelen kon ingespeeld worden op de veranderende organisatie. De vertaling van de collectieve doelstellingen naar individuele doelstellingen heeft er toe geleid dat er meer focus is gekomen op talent. Door een meer procesmatige aanpak en het gerichter inzetten van talent is de afdeling efficienter en effectiever geworden.

Wat merkt de 'klant' hier nu van?

Op verschillende plekken werkt de (interne) klant samen met afdeling F&A aan het verbeteren en effectiever maken van het proces. De klant voelt zich gehoord, en ziet het perspectief. Dat maakt dat de bereidheid om samen te werken aan een effectiever proces groter is.

Aanpak

De transitie is eind 2005 gestart met een Programmateam onder leiding van de gemeentesecretaris. Noor Hooyman heeft als extern adviseur en lid van het programmateam gedurende twee jaar bijgedragen aan de vormgeving van het OO-traject en  zowel een inhoudelijke en procesmatige bijdrage geleverd, voornamelijk als adviseur en facilitator.

'Huis van de toekomst': creëren van een gezamenlijke ambitie

De eerste fase van het OO-traject is in januari 2006 begonnen met een Management Development Programma én met het  Huis van de Toekomst. Het doel van het Huis van de Toekomst was het creëren van een collectieve ambitie van zowel het management als het college van B&W. In diverse korte en ééndaagse  werkconferenties, waaraan de Directie, Afdelingshoofden, enkele beleidsmedewerkers en enkele malen het College van B&W deelnamen zijn de diverse onderdelen van het Huis voorbereid en vormgegeven. In kleine werkgroepen werden voorbereidingen gedaan die gepresenteerd werden in de werkconferenties, waarbij direct keuzes werden gemaakt. Deze bijeenkomsten  creëren een grote betrokkenheid van alle deelnemers. De keuzes die gemaakt zijn in het Huis van de Toekomst, zijn verder uitgewerkt in het Management Development Programma.

Management Development programma: beweging creëren.

In het MD-programma zijn naast de collectieve ambitie ook management vaardigheden ontwikkeld en gekoppeld aan ervaringen in de praktijk van het leiding geven aan veranderingen.

Verankering in de processen

De tweede fase van het OO-traject in 2007 stond in het kader van implementeren en verankeren. Vanuit de nieuwe visie zijn drie kerncompetenties geformuleerd die essentieel zijn voor de hele organisatie en die maken dat de gewenste veranderingen voor de toekomst, ook te realiseren zijn.  Ook zijn er drie leiderschaps-competenties vastgesteld. De leiderschapscompetenties werden de basis voor het vervolg van de MD-programma’s voor het gehele management. Ondersteund door leden van het programmateam zijn de afdelingshoofden met hun eigen mensen aan de slag gegaan rondom de drie kerncompetenties.

100 verbeteracties

Dit heeft tot meer dan 100 verbeteracties geleid die door de mensen zelf werden opgepakt. Vanuit het programmateam werd geholpen bij de vormgeving of de implementatie en werd toegezien op de realisatie en de onderlinge samenhang.

Bijdrage vanuit het netwerk van Verandervermogen

Bij het vormgeven van het Huis van de Toekomst hebben Janneke van den Hoek en Noor Hooyman het proces begeleid en inhoudelijk aangescherpt, zodat in samenhang keuzes gemaakt konden worden. In het MD-programma hebben Noor Hooyman en Christel de Vos het programma ontwikkeld en uitgevoerd, waarbij steeds de verbinding met de praktijk van de managers werd gelegd. Sommige afdelingen hebben hulp gevraagd bij het vertalen van de kerncompetenties naar hun eigen werkveld. Karin Lombarts en Noor Hooyman hebben deze afdelingsmanagers ondersteund in dit proces.

Resultaten

In juli 2008 is het OO-traject afgerond, waarbij de gezamenlijke ambitie richting heeft gegeven aan het veranderproces. Door te kiezen voor een procesmatige aanpak en aan te sluiten bij wat er op dat moment speelt,

hebben mensen hun eigen verantwoordelijkheid genomen voor hun eigen leerproces, voor het verbeteren van het primaire proces én voor de cultuur van de organisatie.

Wat merkt de burger hier nu van?

De burger heeft bij monde van het opgerichte Burgerpanel invloed uitgeoefend op het proces. Hun houding en bijdrage is verschoven van kritisch en afwachtend naar onderbouwend en meedenkend. Zij voelen zich in het primair proces meer erkend als klant aan de balie en als burger in de wijk.

Mijn jongste zoon (7 jaar) zei: Zuurstof om van te leven en een Nintendo. Mijn oudste zoon (9 jaar) zei: Om samen te spelen en te werken. Mijn partner zag ons gezin als een basis van liefde; liefde geven en ontvangen.

Ik was er even stil van. Inderdaad, daar draait het om!

In deze tijd van economische crisis hebben we het vooral over geld, over bezuinigen. En over reorganiseren, over meer met minder. Hoe maak je dan je keuzes? Juist dan kan het heel verhelderend zijn om elkaar te bevragen op: Wat is het doel van onze organisatie/afdeling? Waar draait het hier om? Wat is de fundamentele bestaansreden?

In mijn beleving is polarisatie niet de oplossing. Daar moeten we nou net van af. De schuld (zo je daar al van wilt spreken) ligt niet bij één persoon of groep en de oplossing ook niet. Een crisis kan alleen ontstaan in de interactie!

Waar het om gaat is dat we anders moeten gaan denken en doen. 

Een oplossing zou kunnen zijn om de toezichthoudende organen te bemensen met personen die vanuit een ander perspectief of andere oriëntatie naar de situatie kijken dan de direct betrokkenen zoals een directie, bestuursleden of een raad van commissarissen. Daarmee heffen we de geslotenheid van het systeem op.

Dus ja, neem afscheid van de geslotenheid van het old boys network en verrijk de toezichthoudende organen met de diversiteit van verschillende oriëntaties: die van ‘boze jonge mannen’ bijvoorbeeld en van vrouwen, want juist nu zijn de talenten van vrouwen hard nodig.

(Zie ook het opiniestuk van Clara de Haan en Jolanda Holwerda, Volkskrant 27 februari 2009)