blog
Verandervermogen doet mee aan de Implementatieweek 2010
27 september 2010 start de implementatieweek! Verandervermogen neemt voor het eerst deel aan deze week. Laat je inspireren door prikkelende workshops en praktijkvoorbeelden, laat je raken door interessante sprekers.
In de komende weken zal de inhoud van het programma duidelijker worden. Wij houden je op de hoogte!
Implementatieweek 2010
Implementatieweek 2010 start op 27 september as.
tijdens deze week worden er lezingen en workshops georganiseerd binnen het speelveld van implementeren.
Omgaan met weerstand
In tijden van crisis, waarin de vraag of het budget onder druk staat, wordt een flexibele en creatieve houding verwacht. Snel inspelen op mogelijkheden. En dan kan het lastig zijn: 'als ze niet mee willen'.
Ontmoet je weerstand: probeer dan eens samen te achterhalen waar de weerstand vandaan komt. Wat is de bron!
Met weerstand wil betr okkene iets zeggen, alleen is hij/zij zich er nog niet van bewust wat dat is. Voor u kan de weerstand informatie bieden over wat nu nodig is om het proces te versnellen.
Om de bron van de weestand te achterhalen kan het weerstandswiel helpen. In gesprek biedt het een richtlijn voor de vragen die u kunt stellen. Vaak is het zo dat het een combinatie van elementen is.
Wanneer je de weerstand kunt duiden, weet je ook wat nodig is om de volgende stap te maken.
Crisis: kans of bedreiging?
In de afgelopen week hoorde ik van iemand dat het Chinese karakter voor crisis bestaat uit 2 afzonderlijke karakters, nl. die van kans en die van bedreiging.
Hoe betekenisvol!
Voor mij geeft dit aan dat iedere crisis 2 kanten kent en dat ik kan kiezen wat ik wil zien. Welk perspectief neem ik.....
Let op de kosten en blijven investeren!
Uit onderzoek is gebleken dat een organisatie de grootste kans heeft een crisis te doorstaan als men gedurende de crisis:
- de kosten kritisch onder de loep durft te nemen
- en te gelijkertijd blijft investeren. Investeren in kleine initiatieven / experimenten voor vernieuwing in product of dienst samen met klanten.
Philadelphia: 'Cultuur in beeld'
Philadelphia stond aan de vooravond van een grote reorganisatie. Op aandringen van de ondernemingsraad wilde de projectgroep zich samen met de Raad van Bestuur oriënteren op de rol die de cultuur van de organisatie speelt in de komende reorganisatie.
Doel
Men wilde in een aantal bijeenkomsten:
- Inzicht verkrijgen in cultuur en cultuurtransitie; wat is dat?
- Inzicht verkrijgen en doorleven huidige en gewenste cultuur aan de hand van dialoog en discussie;
- Beleven van cultuur en cultuurverandering;
- Benoemen van de stappen om van uitgangspunten naar realisatie te komen; oriëntatie op het 'hoe'.
Aanpak
Meerdere bijeenkomsten met Raad van Bestuur en Projectgroep georganiseerd rond het thema cultuur. Het was van groot belang dat men zich kon uitspreken en men reflectie had op het eigen functioneren. Om het gesprek aan te gaan hebben alle deelnemers een cultuurscan (OCI) ingevuld, waarbij helder werd hoe men de cultuur nu ervart en hoe men die zou wensen.
Werkvormen die zijn gebruikt:
- Foto's van - en bezoek aan enkele vestigingen;
- Cultuurscan (OCI, Organisatie Cultuur Inventarisatie);
- Bijeenkomsten waar men elkaar heeft leren kennen op een geheel andere wijze, waar soms werd geconfronteerd en waar richting werd gegeven aan het cultuurtraject als onderdeel van een grote reorganisatie.
Resultaat
Door deze bijeenkomsten is inzicht verkregen over de werkelijke wensen op het gebied van bedrijfscultuur en het belang ervan. Welke stappen er gezet kunnen worden om die wenselijkheid te bereiken. En er is meer besef ontstaan over hoe men om kan gaan met zo’n traject en de beslissende rol daarin van bestuurders en leidinggevenden. Bij de selectie van nieuwe sectordirecteuren is daar veel rekening mee gehouden.
Bijdrage van Verandervermogen
Karin Lombarts en Janneke van den Hoek waren de procesbegeleiders, vormgevers van de bijeenkomsten en de deskundigen over de rol van cultuur in veranderprocessen en geaccrediteerd om de OCI uit te voeren.
Gemeente Barneveld: Klaar voor de toekomst!
De gemeente Barneveld stond voor de opdracht om de omgevingsvergunning te implementeren. Deze gelegenheid wilde men aangrijpen om ook de samenwerking te verbeteren en de digitale dienstverlening uit te breiden.
Doel
• De omgevingsvergunning implementeren
• De samenwerking verbeteren
• De digitale dienstverlening uitbreiden
• De bedrijfscultuur verbeteren zodat (nog meer dan nu) er echt plezier in het werk is, verantwoordelijkheid wordt gevoeld en men die ook kan dragen en dat er gesproken wordt namens één gemeente.
Aanpak
Met alle betrokkenen dwars door de organisatie gewerkt aan draagvlak, inhoud en samenwerking. De werkwijze op zich was het begin van de aangepaste bedrijfscultuur. De directie en MT hebben zich zodanig opgesteld dat élke uitkomst mogelijk was waarvoor zij verantwoordelijkheid konden dragen. Dat gaf ruimte aan de deelnemers om met creatieve oplossingen te komen en bevorderde het gevoel dat er echt geluisterd werd door de directie en MT.
Werkvormen die zijn gebruikt:
• Groepsbijeenkomsten voor start en afsluiting. De start met acteurs en de afsluiting met een betekenisvol ritueel.
• Interviews met medewerkers
• Foto’s en muurkranten voor de communicatie
• 5 Werkgroepen die begeleid zijn door 5 niet-vakinhoudelijke leidinggevenden. Ook zat in elke werkgroep een ‘vreemde eend in de bijt’ en is er gekeken naar andere gemeenten. Allemaal om het ‘anders kijken’ en de creativiteit te bevorderen.
• De leidinggevenden zijn regelmatig gevoed met eigenzinnige werkvormen.
Resultaat
Alle doelen zijn gehaald en er is heel bewust niet gekozen voor een reorganisatie. Door de andere wijze van samenwerken werd in korte tijd in harmonie en met draagvlak, alle nieuwe inhoud geïmplementeerd. Er is gedurende het traject bewust gekozen voor de toevoeging van coördinatoren met bevoegdheden. Dit geeft ruimte aan directie en MT zodat zij zich méér dan voorheen kunnen bezighouden met strategie.
Bijdragen vanuit Verandervermogen
Karin Lombarts was procesbegeleider en heeft het Plan van Aanpak gemaakt. In samenwerking met Noor Hooyman heeft zij creativiteit/creatieve werkvormen ingebracht en gegenereerd. Karin Lombarts heeft daar waar nodig geïntervenieerd.
"Het heeft meer opgeleverd dan ik dacht en in kortere tijd dan ik had durven hopen."
Ulbe de Beer, gemeente Barneveld
Schuitema: een nieuw perspectief
De retail markt is de afgelopen jaren erg in beweging. Schuitema (C1000) is met een nieuwe eigenaar ook een andere koers gaan varen. Ambitie is om de stap te maken van groothandel naar retailer. In 2007 is men gestart met een reorganisatie als eerste stap in het veranderingsproces. De financiële afdeling kreeg de opdracht de nieuwe ambitie te vertalen naar de eigen afdeling.
Ambitie van de financiële afdeling
Implementeren van de nieuwe organisatie en de ambitie van de organisatie zodanig vertalen naar het eigen vakgebied dat er sprake is van maximale ondersteuning van de business.
Aanpak: werk ambitie uit met de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering.
De afdeling F&A kreeg (net als alle andere afdelingen) vanuit afdeling P&O de ondersteuning van een verandermanager. In samenspraak met leden van het MT is gekozen om eerst een gezamenlijke start in de nieuwe organisatie te organiseren en daarbij de noodzaak van verandering voor de financiële functie duidelijk te maken. Vervolgens is vanuit de nieuwe organisatie en met de 'nieuwe' leidingevenden de visie verder uitgewerkt en vertaald naar doelstellingen.
Gezamenlijke start: creëren van gevoel van urgentie
De reorganisatie was nodig om een structuur te creëren die aansluit bij de nieuwe ambitie. Echter als start van een groot veranderingsproces kan het er toe leiden dat de aanleiding uit het oog verdwijnd. Er is gekozen om een gezamenlijke start te maken met het veranderproces in de nieuwe organisatie waarin aandacht voor kennismaking en voor de aanleiding. De bijeenkomsten zijn per afdeling georganiseerd, zodat er ruimte ontstond om een eerste vertaling te maken naar de taak.
Denken en Doen: houd de verandering levend!
Het veranderingsproces op de afdeling F&A had een duidelijk inhoudelijke en een gedragscomponent. We hebben het proces in fasen opgedeeld, waardoor het overzichtelijk bleef, er ruimte was om onderweg bij te sturen en in te spelen op een continue veranderende context en de verandering levend gehouden werd. Parrallel aan het verder uitwerken van de visie en het vertalen daarvan naar de verschillende taken, zijn projecten gestart waarin randvoorwaarden werden gecreëerd om te kunnen voldoen aan de 'nieuwe' eisen van de organisatie.
Veranderen is ook persoonlijk
De 2e fase was veel meer gericht op het persoonlijk maken van de verandering. Uiteindelijk verandert er daadwerkelijk iets als idividuen ook ander gedrag laten zien. Om dat te bereiken is er een vertaling gemaakt van de collectieve doelstellingen naar individuele doelstellingen op de taak en op de ontwikkeling van competenties. Op basis daarvan is in onderling overleg een ontwikkelplan opgesteld.
Verankeren in processen
De functionele kanteling is vertaald naar de processen. Door medewerkers inzicht te bieden in het totale proces en hen te betrekken bij het optimaliseren is er een enorme verbeterpotentieel ontsloten.
Bedrage vanuit het netwerk van Verandervermogen
Als verandermanager heeft Janneke van den Hoek het management van de financiële afdeling ondersteund bij het vormgeven van het veranderproces. Om tot een gezamenlijk ambitie te komen is gebruik gemaakt van elementen uit "Het huis van de toekomst". Hadewig Dokter heeft een interim opdracht vervult op de afdeling P&O, zij heeft de verandering vertaald naar een leerstrategie. Noor Hooyman was een bron van inspiratie voor de verschillende werkvormen.
Resultaten
De gezamenlijke ambitie, vertaald naar doelstellingen is richtinggevend geweest voor het veranderproces. Door het proces in overzichtelijke fasen te verdelen kon ingespeeld worden op de veranderende organisatie. De vertaling van de collectieve doelstellingen naar individuele doelstellingen heeft er toe geleid dat er meer focus is gekomen op talent. Door een meer procesmatige aanpak en het gerichter inzetten van talent is de afdeling efficienter en effectiever geworden.
Wat merkt de 'klant' hier nu van?
Op verschillende plekken werkt de (interne) klant samen met afdeling F&A aan het verbeteren en effectiever maken van het proces. De klant voelt zich gehoord, en ziet het perspectief. Dat maakt dat de bereidheid om samen te werken aan een effectiever proces groter is.
Gemeente Zutphen: een gemeente in beweging.
De gemeente Zutphen is vanaf januari 2005 samengevoegd, als gevolg van de gemeentelijke herindeling, met de gemeente Warnsveld, waarbij zoveel mogelijk de bestaande structuur en visie in takt bleef. Wel werd afgesproken met de OR, dat gestart zou worden met een Organisatie- Ontwikkelings traject.
Ambitie van de gemeente
De ambitie van de gemeente was om met behulp van het OO-traject de samengevoegde organisaties tot een (beter) geheel te maken.
Aanpak
De transitie is eind 2005 gestart met een Programmateam onder leiding van de gemeentesecretaris. Noor Hooyman heeft als extern adviseur en lid van het programmateam gedurende twee jaar bijgedragen aan de vormgeving van het OO-traject en zowel een inhoudelijke en procesmatige bijdrage geleverd, voornamelijk als adviseur en facilitator.
'Huis van de toekomst': creëren van een gezamenlijke ambitie
De eerste fase van het OO-traject is in januari 2006 begonnen met een Management Development Programma én met het Huis van de Toekomst. Het doel van het Huis van de Toekomst was het creëren van een collectieve ambitie van zowel het management als het college van B&W. In diverse korte en ééndaagse werkconferenties, waaraan de Directie, Afdelingshoofden, enkele beleidsmedewerkers en enkele malen het College van B&W deelnamen zijn de diverse onderdelen van het Huis voorbereid en vormgegeven. In kleine werkgroepen werden voorbereidingen gedaan die gepresenteerd werden in de werkconferenties, waarbij direct keuzes werden gemaakt. Deze bijeenkomsten creëren een grote betrokkenheid van alle deelnemers. De keuzes die gemaakt zijn in het Huis van de Toekomst, zijn verder uitgewerkt in het Management Development Programma.
Management Development programma: beweging creëren.
In het MD-programma zijn naast de collectieve ambitie ook management vaardigheden ontwikkeld en gekoppeld aan ervaringen in de praktijk van het leiding geven aan veranderingen.
Verankering in de processen
De tweede fase van het OO-traject in 2007 stond in het kader van implementeren en verankeren. Vanuit de nieuwe visie zijn drie kerncompetenties geformuleerd die essentieel zijn voor de hele organisatie en die maken dat de gewenste veranderingen voor de toekomst, ook te realiseren zijn. Ook zijn er drie leiderschaps-competenties vastgesteld. De leiderschapscompetenties werden de basis voor het vervolg van de MD-programma’s voor het gehele management. Ondersteund door leden van het programmateam zijn de afdelingshoofden met hun eigen mensen aan de slag gegaan rondom de drie kerncompetenties.
100 verbeteracties
Dit heeft tot meer dan 100 verbeteracties geleid die door de mensen zelf werden opgepakt. Vanuit het programmateam werd geholpen bij de vormgeving of de implementatie en werd toegezien op de realisatie en de onderlinge samenhang.
Bijdrage vanuit het netwerk van Verandervermogen
Bij het vormgeven van het Huis van de Toekomst hebben Janneke van den Hoek en Noor Hooyman het proces begeleid en inhoudelijk aangescherpt, zodat in samenhang keuzes gemaakt konden worden. In het MD-programma hebben Noor Hooyman en Christel de Vos het programma ontwikkeld en uitgevoerd, waarbij steeds de verbinding met de praktijk van de managers werd gelegd. Sommige afdelingen hebben hulp gevraagd bij het vertalen van de kerncompetenties naar hun eigen werkveld. Karin Lombarts en Noor Hooyman hebben deze afdelingsmanagers ondersteund in dit proces.
Resultaten
In juli 2008 is het OO-traject afgerond, waarbij de gezamenlijke ambitie richting heeft gegeven aan het veranderproces. Door te kiezen voor een procesmatige aanpak en aan te sluiten bij wat er op dat moment speelt,
hebben mensen hun eigen verantwoordelijkheid genomen voor hun eigen leerproces, voor het verbeteren van het primaire proces én voor de cultuur van de organisatie.
Wat merkt de burger hier nu van?
De burger heeft bij monde van het opgerichte Burgerpanel invloed uitgeoefend op het proces. Hun houding en bijdrage is verschoven van kritisch en afwachtend naar onderbouwend en meedenkend. Zij voelen zich in het primair proces meer erkend als klant aan de balie en als burger in de wijk.