blog
Professionaliseren met het einddoel voor ogen
Leiderschapsprogramma voor de afdeling Accounting Operations, C1000, met als doel ontwikkelen van vaardigheden met concrete resultaten die bijdragen aan de collectieve ambitie van de afdeling.
C1000 zit in een groot veranderingsproces. Zij willen de beweging maken van Groothandel naar Retailer en daartoe hebben zij de organisatie gekanteld. De financiele afdeling heeft de kanteling vertaalt naar een collectieve ambitie om efficienter en effectiever te gaan werken. Om de beweging te versnellen is er een leiderschapsprogramma ontwikkelt met daarin de combinatie van (persoonlijke) ontwikkeling van vaardigheden en behalen van concrete resultaten in de praktijk die bijdragen aan de collectieve ambitie. Het effect daarvan zou zijn dat de deelnemers het geleerde direct in de praktijk kunnen brengen.
Aanpak VeranderVermogen: Co-creatie
Het programma is tot stand gekomen in nauwe samenwerking tussen de lijn van de afdeling en VeranderVermogen. In deze samenwerking hebben we heldere verantwoordelijkheden afgesproken. VeranderVermogen is verantwoordelijk voor het vergroten van bewustzijn, ontwikkeling en confrontatie. De lijn is verantwoordelijk voor het 'doen'; het sturen op de verandering.
Koppel (persoonlijke) ontwikkeling aan de dagelijkse praktijk
De samenwerking in het programma krijgt concreet vorm in de uitvoering van een 'Waagstuk'. Iedere leidinggevende werd uitgenodigd om een concrete en ambitieuze bijdrage te formuleren aan de collectieve ambitie van de afdeling. Het leiderschapsprogramma is er op gericht de leidinggevende zodanig te faciliteren dat het Waagstuk realiteit wordt.
Action Learning vergroot lerend vermogen
In Action Learning groepen werden deelnemers ondersteund in de uitvoering van deze Waagstukken en uitgenodigd om het geleerde in de praktijk te brengen. Positieve effect van de inzet van Action Learning was dat hiermee de samenwerking verbeterde en het vermogen om elkaar constructief feedback te geven werd vergroot.
Resultaten
Behalve dat de deelnemers hun leiderschapsvaardigheden hebben verbreed en versterkt zijn er ook concrete resultaten behaald in de business. Het positieve effect van het programma was tevens dat er daadwerkelijk beweging in de invulling van posities kwam. Juist door bewustzijn op eigen kracht te vergroten en dit te koppelen aan de taak ontstaat er een verlangen deze combinatie te optimaliseren.
Inzet en bijdrage VeranderVermogen
Hadewig Dokter en Janneke van de Hoek hebben in samenwerking ieder vanuit hun eigen talent het programma vorm gegeven en uitgevoerd. In het ontwikkelprogramma hebben we samenwerking gezocht met Franklin Covey Instituut en dankbaar gebruik gemaakt van het trainingstalent van Bart van Zuilekom.
Reakties van de deelnemers:
"erg toepasbaar in de praktijk",
"ik weet nu beter hoe ik moet omgaan met paradigma's",
"ik heb mezelf en mijn collega's beter leren kennen",
"ben me bewuster geworden van wat ontwikkelingen in mijn omgeving voor invloed hebben",
"veel geleerd"
"nieuwe technieken (verrijken, intervisie) geleerd die ik in de praktijk kan toepassen"
Schuitema: een nieuw perspectief
De retail markt is de afgelopen jaren erg in beweging. Schuitema (C1000) is met een nieuwe eigenaar ook een andere koers gaan varen. Ambitie is om de stap te maken van groothandel naar retailer. In 2007 is men gestart met een reorganisatie als eerste stap in het veranderingsproces. De financiële afdeling kreeg de opdracht de nieuwe ambitie te vertalen naar de eigen afdeling.
Ambitie van de financiële afdeling
Implementeren van de nieuwe organisatie en de ambitie van de organisatie zodanig vertalen naar het eigen vakgebied dat er sprake is van maximale ondersteuning van de business.
Aanpak: werk ambitie uit met de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering.
De afdeling F&A kreeg (net als alle andere afdelingen) vanuit afdeling P&O de ondersteuning van een verandermanager. In samenspraak met leden van het MT is gekozen om eerst een gezamenlijke start in de nieuwe organisatie te organiseren en daarbij de noodzaak van verandering voor de financiële functie duidelijk te maken. Vervolgens is vanuit de nieuwe organisatie en met de 'nieuwe' leidingevenden de visie verder uitgewerkt en vertaald naar doelstellingen.
Gezamenlijke start: creëren van gevoel van urgentie
De reorganisatie was nodig om een structuur te creëren die aansluit bij de nieuwe ambitie. Echter als start van een groot veranderingsproces kan het er toe leiden dat de aanleiding uit het oog verdwijnd. Er is gekozen om een gezamenlijke start te maken met het veranderproces in de nieuwe organisatie waarin aandacht voor kennismaking en voor de aanleiding. De bijeenkomsten zijn per afdeling georganiseerd, zodat er ruimte ontstond om een eerste vertaling te maken naar de taak.
Denken en Doen: houd de verandering levend!
Het veranderingsproces op de afdeling F&A had een duidelijk inhoudelijke en een gedragscomponent. We hebben het proces in fasen opgedeeld, waardoor het overzichtelijk bleef, er ruimte was om onderweg bij te sturen en in te spelen op een continue veranderende context en de verandering levend gehouden werd. Parrallel aan het verder uitwerken van de visie en het vertalen daarvan naar de verschillende taken, zijn projecten gestart waarin randvoorwaarden werden gecreëerd om te kunnen voldoen aan de 'nieuwe' eisen van de organisatie.
Veranderen is ook persoonlijk
De 2e fase was veel meer gericht op het persoonlijk maken van de verandering. Uiteindelijk verandert er daadwerkelijk iets als idividuen ook ander gedrag laten zien. Om dat te bereiken is er een vertaling gemaakt van de collectieve doelstellingen naar individuele doelstellingen op de taak en op de ontwikkeling van competenties. Op basis daarvan is in onderling overleg een ontwikkelplan opgesteld.
Verankeren in processen
De functionele kanteling is vertaald naar de processen. Door medewerkers inzicht te bieden in het totale proces en hen te betrekken bij het optimaliseren is er een enorme verbeterpotentieel ontsloten.
Bedrage vanuit het netwerk van Verandervermogen
Als verandermanager heeft Janneke van den Hoek het management van de financiële afdeling ondersteund bij het vormgeven van het veranderproces. Om tot een gezamenlijk ambitie te komen is gebruik gemaakt van elementen uit "Het huis van de toekomst". Hadewig Dokter heeft een interim opdracht vervult op de afdeling P&O, zij heeft de verandering vertaald naar een leerstrategie. Noor Hooyman was een bron van inspiratie voor de verschillende werkvormen.
Resultaten
De gezamenlijke ambitie, vertaald naar doelstellingen is richtinggevend geweest voor het veranderproces. Door het proces in overzichtelijke fasen te verdelen kon ingespeeld worden op de veranderende organisatie. De vertaling van de collectieve doelstellingen naar individuele doelstellingen heeft er toe geleid dat er meer focus is gekomen op talent. Door een meer procesmatige aanpak en het gerichter inzetten van talent is de afdeling efficienter en effectiever geworden.
Wat merkt de 'klant' hier nu van?
Op verschillende plekken werkt de (interne) klant samen met afdeling F&A aan het verbeteren en effectiever maken van het proces. De klant voelt zich gehoord, en ziet het perspectief. Dat maakt dat de bereidheid om samen te werken aan een effectiever proces groter is.
Gemeente Zutphen: een gemeente in beweging.
De gemeente Zutphen is vanaf januari 2005 samengevoegd, als gevolg van de gemeentelijke herindeling, met de gemeente Warnsveld, waarbij zoveel mogelijk de bestaande structuur en visie in takt bleef. Wel werd afgesproken met de OR, dat gestart zou worden met een Organisatie- Ontwikkelings traject.
Ambitie van de gemeente
De ambitie van de gemeente was om met behulp van het OO-traject de samengevoegde organisaties tot een (beter) geheel te maken.
Aanpak
De transitie is eind 2005 gestart met een Programmateam onder leiding van de gemeentesecretaris. Noor Hooyman heeft als extern adviseur en lid van het programmateam gedurende twee jaar bijgedragen aan de vormgeving van het OO-traject en zowel een inhoudelijke en procesmatige bijdrage geleverd, voornamelijk als adviseur en facilitator.
'Huis van de toekomst': creëren van een gezamenlijke ambitie
De eerste fase van het OO-traject is in januari 2006 begonnen met een Management Development Programma én met het Huis van de Toekomst. Het doel van het Huis van de Toekomst was het creëren van een collectieve ambitie van zowel het management als het college van B&W. In diverse korte en ééndaagse werkconferenties, waaraan de Directie, Afdelingshoofden, enkele beleidsmedewerkers en enkele malen het College van B&W deelnamen zijn de diverse onderdelen van het Huis voorbereid en vormgegeven. In kleine werkgroepen werden voorbereidingen gedaan die gepresenteerd werden in de werkconferenties, waarbij direct keuzes werden gemaakt. Deze bijeenkomsten creëren een grote betrokkenheid van alle deelnemers. De keuzes die gemaakt zijn in het Huis van de Toekomst, zijn verder uitgewerkt in het Management Development Programma.
Management Development programma: beweging creëren.
In het MD-programma zijn naast de collectieve ambitie ook management vaardigheden ontwikkeld en gekoppeld aan ervaringen in de praktijk van het leiding geven aan veranderingen.
Verankering in de processen
De tweede fase van het OO-traject in 2007 stond in het kader van implementeren en verankeren. Vanuit de nieuwe visie zijn drie kerncompetenties geformuleerd die essentieel zijn voor de hele organisatie en die maken dat de gewenste veranderingen voor de toekomst, ook te realiseren zijn. Ook zijn er drie leiderschaps-competenties vastgesteld. De leiderschapscompetenties werden de basis voor het vervolg van de MD-programma’s voor het gehele management. Ondersteund door leden van het programmateam zijn de afdelingshoofden met hun eigen mensen aan de slag gegaan rondom de drie kerncompetenties.
100 verbeteracties
Dit heeft tot meer dan 100 verbeteracties geleid die door de mensen zelf werden opgepakt. Vanuit het programmateam werd geholpen bij de vormgeving of de implementatie en werd toegezien op de realisatie en de onderlinge samenhang.
Bijdrage vanuit het netwerk van Verandervermogen
Bij het vormgeven van het Huis van de Toekomst hebben Janneke van den Hoek en Noor Hooyman het proces begeleid en inhoudelijk aangescherpt, zodat in samenhang keuzes gemaakt konden worden. In het MD-programma hebben Noor Hooyman en Christel de Vos het programma ontwikkeld en uitgevoerd, waarbij steeds de verbinding met de praktijk van de managers werd gelegd. Sommige afdelingen hebben hulp gevraagd bij het vertalen van de kerncompetenties naar hun eigen werkveld. Karin Lombarts en Noor Hooyman hebben deze afdelingsmanagers ondersteund in dit proces.
Resultaten
In juli 2008 is het OO-traject afgerond, waarbij de gezamenlijke ambitie richting heeft gegeven aan het veranderproces. Door te kiezen voor een procesmatige aanpak en aan te sluiten bij wat er op dat moment speelt,
hebben mensen hun eigen verantwoordelijkheid genomen voor hun eigen leerproces, voor het verbeteren van het primaire proces én voor de cultuur van de organisatie.
Wat merkt de burger hier nu van?
De burger heeft bij monde van het opgerichte Burgerpanel invloed uitgeoefend op het proces. Hun houding en bijdrage is verschoven van kritisch en afwachtend naar onderbouwend en meedenkend. Zij voelen zich in het primair proces meer erkend als klant aan de balie en als burger in de wijk.