blog › Schuitema: een nieuw perspectief

Ambitie van de financiële afdeling

Implementeren van de nieuwe organisatie en de ambitie van de organisatie zodanig vertalen naar het eigen vakgebied dat er sprake is van maximale ondersteuning van de business.

Aanpak: werk ambitie uit met de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering.

De afdeling F&A kreeg (net als alle andere afdelingen) vanuit  afdeling P&O de ondersteuning van een verandermanager. In samenspraak met leden van het MT is gekozen om eerst een gezamenlijke start in de nieuwe organisatie te organiseren en daarbij de noodzaak van verandering voor de financiële functie duidelijk te maken. Vervolgens is vanuit de nieuwe organisatie en met de 'nieuwe' leidingevenden de visie verder uitgewerkt en vertaald naar doelstellingen.

Gezamenlijke start: creëren van gevoel van urgentie

De reorganisatie was nodig om een structuur te creëren die aansluit bij de nieuwe ambitie. Echter als start van een groot veranderingsproces kan het er toe leiden dat de aanleiding uit het oog verdwijnd. Er is gekozen om een gezamenlijke start te maken met het veranderproces in de nieuwe organisatie waarin aandacht voor kennismaking en voor de aanleiding. De bijeenkomsten zijn per afdeling georganiseerd, zodat er ruimte ontstond om een eerste vertaling te maken naar de taak.

Denken en Doen: houd de verandering levend!

Het veranderingsproces op de afdeling F&A had een duidelijk inhoudelijke en een gedragscomponent. We hebben het proces in fasen opgedeeld, waardoor het overzichtelijk bleef, er ruimte was om onderweg bij te sturen en in te spelen op een continue veranderende context en de verandering levend gehouden werd. Parrallel aan het verder uitwerken van de visie en het vertalen daarvan naar de verschillende taken, zijn projecten gestart waarin randvoorwaarden werden gecreëerd om te kunnen voldoen aan de 'nieuwe' eisen van de organisatie.

Veranderen is ook persoonlijk

De 2e fase was veel meer gericht op het persoonlijk maken van de verandering. Uiteindelijk verandert er daadwerkelijk iets als idividuen ook ander gedrag laten zien. Om dat te bereiken is er een vertaling gemaakt van de collectieve doelstellingen naar individuele doelstellingen op de taak en op de ontwikkeling van competenties. Op basis daarvan is in onderling overleg een ontwikkelplan opgesteld.

Verankeren in processen

De functionele kanteling is vertaald naar de processen. Door medewerkers inzicht te bieden in het totale proces en hen te betrekken bij het optimaliseren is er een enorme verbeterpotentieel ontsloten.

Bedrage vanuit het netwerk van Verandervermogen

Als verandermanager heeft Janneke van den Hoek het management van de financiële afdeling ondersteund bij het vormgeven van het veranderproces. Om tot een gezamenlijk ambitie te komen is gebruik gemaakt van elementen uit "Het huis van de toekomst". Hadewig Dokter heeft een interim opdracht vervult op de afdeling P&O, zij heeft de verandering vertaald naar een leerstrategie. Noor Hooyman was een bron van inspiratie voor de verschillende werkvormen.

Resultaten

De gezamenlijke ambitie, vertaald naar doelstellingen is richtinggevend geweest voor het veranderproces. Door het proces in overzichtelijke fasen te verdelen kon ingespeeld worden op de veranderende organisatie. De vertaling van de collectieve doelstellingen naar individuele doelstellingen heeft er toe geleid dat er meer focus is gekomen op talent. Door een meer procesmatige aanpak en het gerichter inzetten van talent is de afdeling efficienter en effectiever geworden.

Wat merkt de 'klant' hier nu van?

Op verschillende plekken werkt de (interne) klant samen met afdeling F&A aan het verbeteren en effectiever maken van het proces. De klant voelt zich gehoord, en ziet het perspectief. Dat maakt dat de bereidheid om samen te werken aan een effectiever proces groter is.