Professionaliseren van HR functie

Stichting Philadelphia Zorg is een landelijke zorginstelling met ruim 7.600 medewerkers, die ondersteuning bieden aan ca. 7.800 cliënten met een verstandelijke beperking. De ambitie van de afdeling HR was de HR functie verder te professionaliseren en door te ontwikkelen tot een ‘strategische partner in business’.

Professionaliseren van HRfunctie
De Opdracht
De opdracht omvatte diverse strategisch HR domeinen:

Het (mede) formuleren van een strategisch HR meerjaren beleidsplan, het uitvoeren van vooronderzoek naar de randvoorwaarden en consequenties bij de invoering e-HRM, het ontwikkelen en implementeren van een nieuwe HR cyclus en het bepalen van een corporate arbeidsmarktstrategie en –communicatie.

De implementatie start bij het voornemen van een vernieuwing

Om de vernieuwing zoveel als mogelijk te laten aansluiten bij de lijn, HR medewerkers mee te nemen in de ontwikkelingen en draagvlak te creëren voor de nieuwe instrumenten is ingezet op grote betrokkenheid van directie, leidinggevenden, regionale personeelsfunctionarissen en de OR. Met kleine groepen zijn collega instellingen/organisatie bezocht voor mogelijke voorbeelden van het eindresultaat.

Meten is weten; welk probleem lossen we eigenlijk op?

Bij start van het project was weinig bekend van de huidige situatie. De organisatie kende geen traditie in het leveren van HR ken- en stuurgetallen. Om (meerjarig) beleid te ontwikkelen dat bijdraagt aan het realiseren van de ambities van de organisatie en nieuwe HR instrumenten in te voeren die daadwerkelijk aansluiten bij de behoeften van de lijn is eerst een ‘diagnose’ gesteld; welk probleem wil de organisatie oplossen?

Weerstand is ‘niet erkende betrokkenheid’
Invoering van nieuwe HR instrumenten kunnen veel weerstand op leveren. Zeker waar het gaat om ontwikkelen en belonen. Weerstand zien wij als ‘niet erkende betrokkenheid’. Het weerstandswiel hielp ons de weerstand te duiden. Tijdens de uitrol is gekozen voor een trapsgewijze aanpak. In stap 1 leren leidinggevenden en medewerkers om te gaan met het nieuwe instrument. In stap 2 wordt bijgestuurd en eventueel aangepast. Pas in de 3e stap wordt de component belonen ingevoerd.

Resultaten

In het meerjaren HR-beleid werd richting gegeven aan de professionalisering en ontwikkeling van de HR-functie in afstemming met de strategische keuzes van de organisatie. De samenhang van de verschillende HR-instrumenten wordt zichtbaar. Immers de HR-instrumenten verankeren de (gewenste) cultuur! Met de invoering van de HR ken- en stuurgetallen voor de dominante thema’s werd het mogelijk de ontwikkelingen te volgen daarover te rapporteren naar de lijn, zodat de toegevoegde waarde van de HR functie concreet wordt. De organisatie heeft een nieuwe HR cyclus. Het gesprek tussen leidinggevenden en medewerker over ontwikkeling en resultaten kreeg daadwerkelijk vorm in een ‘praatplaat’. Door als organisatie een actieve en herkenbare rol te nemen op de arbeidsmarkt en daarbij gebruik te maken van de moderne media die aansluiten bij verschillende doelgroepen is de kwaliteit van de werving verhoogd.

Bijdrage van Verandervermogen
Janneke van den Hoek heeft als projecleider Strategisch HR a.i. invulling gegeven aan de opdracht.